1.18 차세대 최고경영자 육성과 체계적 승계 계획 수립

1. 승계 계획의 전략적 중요성

CEO 승계(CEO Succession)는 기업의 장기적 존속과 성장에 결정적 영향을 미치는 전략적 사안이다. 기술 기반 기업에서 CEO 승계의 중요성은 특히 높다. 딥테크 기업의 CEO는 기술적 비전, 이해관계자 관계, 그리고 조직 문화에 대하여 고도로 특수화된 지식을 보유하고 있으므로, 이러한 지식의 효과적 이전 없이 이루어지는 CEO 교체는 기업에 심각한 혼란을 초래할 수 있다.

Finkelstein, Hambrick and Cannella(2009)에 따르면, CEO 승계의 유형은 내부 승계(Internal Succession)와 외부 영입(External Succession)으로 구분된다. 내부 승계는 조직 내부에서 육성된 후보가 CEO로 승진하는 것이며, 외부 영입은 조직 외부에서 새로운 CEO를 초빙하는 것이다. 연구에 따르면, 기업의 성과가 양호한 경우 내부 승계가, 기업이 전략적 전환을 필요로 하는 경우 외부 영입이 보다 효과적인 경향이 있다.

2. 기술 기업 CEO 승계의 고유한 쟁점

2.1 창업자 CEO의 승계 문제

딥테크 기업에서 가장 빈번하게 발생하는 승계 쟁점은 창업자 CEO의 승계이다. 창업자 CEO는 기업의 기술적 비전, 조직 문화, 그리고 외부 관계에 대하여 비대체적(Non-substitutable) 역할을 수행하는 경우가 많으며, 이에 따라 창업자 CEO의 이탈이나 교체는 기업에 특별한 위험을 수반한다.

창업자 CEO의 승계에서 핵심적으로 고려하여야 할 사항은 다음과 같다. 첫째, 기술적 비전의 연속성이다. 후계자가 창업자의 기술적 비전을 이해하고 발전시킬 수 있는 역량을 보유하고 있는가를 평가하여야 한다. 둘째, 조직 문화의 유지이다. 창업자가 형성한 조직 문화의 핵심 요소를 후계자가 유지하고 강화할 수 있는가를 평가하여야 한다. 셋째, 이해관계자 관계의 전환이다. 투자자, 파트너, 핵심 고객 등 창업자 CEO와 개인적 관계에 기반한 이해관계자 관계를 후계자에게 원활하게 이전할 수 있는가를 검토하여야 한다.

2.2 기술적 전문성과 경영적 역량의 균형

기술 기업의 차세대 CEO에게 요구되는 역량 프로파일은 기술적 전문성과 경영적 역량의 균형을 반영하여야 한다. 기업의 성장 단계에 따라 이 균형의 최적점은 변화한다. 기술 개발 단계에서는 기술적 전문성의 비중이 높고, 상용화 및 성장 단계에서는 경영적 역량의 비중이 증가하는 경향이 있다.

3. 체계적 승계 계획의 설계

3.1 승계 계획의 구성 요소

체계적 CEO 승계 계획(Succession Plan)은 다음 구성 요소를 포함하여야 한다.

첫째, 차세대 CEO 역량 프로파일(Competency Profile)의 정의이다. 기업의 현재 상황과 미래 전략에 기반하여, 차세대 CEO에게 요구되는 역량의 체계를 정의한다. 기술적 역량, 전략적 사고, 리더십, 대외 관계, 그리고 윤리적 판단력 등이 평가 영역에 포함된다.

둘째, 후보자 풀(Candidate Pool)의 구축과 관리이다. 내부 승계 후보를 조기에 식별하고, 체계적 육성 프로그램을 통하여 준비시킨다. 동시에 외부 후보의 시장을 지속적으로 모니터링하여, 필요시 외부 영입의 옵션을 확보한다.

셋째, 육성 프로그램(Development Program)의 운영이다. 내부 후보에 대한 체계적 역량 개발 프로그램을 운영한다. 이에는 경영 교육, 멘토링, 다기능 경험(Cross-functional Experience), 전략적 프로젝트 리더 역할 부여, 그리고 이사회 노출(Board Exposure) 등이 포함된다.

넷째, 비상 승계 계획(Emergency Succession Plan)의 수립이다. CEO의 예기치 못한 부재(건강 문제, 사고 등)에 대비한 비상 승계 계획을 수립하여야 한다. 비상 상황에서 CEO 직무를 일시적으로 대행할 수 있는 인물(들)을 사전에 지정하고, 이들의 권한과 책임을 명시하여야 한다.

3.2 이사회의 역할

CEO 승계 계획의 수립과 실행에서 이사회는 핵심적 역할을 수행한다. 이사회는 CEO 승계 계획의 감독 책임을 지며, 정기적으로 승계 계획의 적정성을 검토하여야 한다. 이사회 내 인사 위원회(Nominating Committee) 또는 거버넌스 위원회(Governance Committee)가 승계 계획의 실무적 관리를 담당하는 것이 일반적이다.

이사회의 승계 관련 핵심 활동은 다음과 같다. CEO와의 정기적 승계 논의, 내부 후보에 대한 독립적 평가, 후보 육성 프로그램의 검토, 비상 승계 계획의 승인, 그리고 최종 승계 의사결정의 수행이다.

4. 승계 전환의 관리

4.1 전환 기간의 설계

CEO 승계의 효과적 실행을 위하여 적절한 전환 기간(Transition Period)을 설계하여야 한다. 전환 기간 동안 전임 CEO는 후임 CEO에게 핵심 지식, 관계, 그리고 진행 중인 사안을 체계적으로 이전한다. 전환 기간의 적정 길이는 기업의 복잡성과 승계의 유형에 따라 다르나, 통상 3~12개월이 권장된다.

전환 기간 중 전임 CEO와 후임 CEO 간의 역할 분담은 명확하게 정의되어야 한다. 이중 CEO 체제(Dual CEO Structure)의 기간은 최소화하여야 하며, 조직 내외부에 최종 의사결정 권한의 소재를 명확히 전달하여야 한다.

4.2 문화적 연속성과 전략적 갱신의 균형

CEO 승계 시 조직 문화의 연속성과 전략적 갱신 사이의 균형을 관리하여야 한다. 기업의 핵심 가치와 기술적 비전의 연속성은 유지하면서도, 새로운 CEO의 고유한 강점과 관점이 기업에 긍정적 변화를 가져올 수 있도록 하여야 한다. 이러한 균형은 이사회의 적극적 중재와 조직 구성원의 적응적 참여를 통하여 달성된다.