1.17 위기 상황에서의 최고경영자 리더십과 회복 탄력성

1. 기술 기업이 직면하는 위기의 유형

기술 기반 기업은 일반 기업이 경험하는 위기에 더하여 기술 특수적 위기를 경험한다. 기술 기업이 직면하는 위기의 유형은 다음과 같이 분류된다.

첫째, 기술적 위기이다. 핵심 기술의 개발 실패, 예상치 못한 기술적 장벽의 발견, 경쟁 기술에 의한 자사 기술의 도태, 그리고 기술적 사고(Technical Accident)의 발생이 이에 해당한다. 둘째, 재무적 위기이다. 투자 유치의 실패, 현금 흐름의 고갈, 주요 투자자의 이탈, 그리고 거시 경제 환경의 악화에 의한 자금 시장의 경색이 이에 해당한다. 셋째, 인적 위기이다. 핵심 기술 인력의 대량 이탈, 창업자 간의 갈등, 그리고 CEO 또는 CTO의 건강 문제나 부재가 이에 해당한다. 넷째, 시장적 위기이다. 목표 시장의 소멸 또는 급격한 축소, 핵심 고객의 이탈, 그리고 규제 환경의 급변이 이에 해당한다. 다섯째, 평판적 위기이다. 제품 결함, 윤리적 위반, 그리고 법적 분쟁에 의한 기업 평판의 손상이 이에 해당한다.

2. 위기 리더십의 이론적 기초

2.1 위기 리더십 모형

위기 상황에서의 리더십은 평시의 리더십과 질적으로 다른 역량과 접근을 요구한다. James and Wooten(2005)은 위기 리더십의 핵심 역량을 감지(Sense Making), 관점 수립(Perspective Taking), 영향력(Influence), 조직 민첩성(Organizational Agility), 그리고 창의적 문제 해결(Creative Problem Solving)의 다섯 가지로 제시하였다.

Heifetz(1994)는 기술적 문제(Technical Problem)와 적응적 도전(Adaptive Challenge)을 구분하였다. 기술적 문제는 기존의 지식과 절차로 해결 가능한 문제인 반면, 적응적 도전은 기존의 가치관, 신념, 그리고 행동 양식의 변화를 요구하는 문제이다. 딥테크 기업이 직면하는 위기의 상당수는 적응적 도전의 성격을 가지며, CEO는 조직이 이러한 적응적 변화를 수행하도록 이끄는 역할을 하여야 한다.

2.2 위기 대응의 단계별 접근

위기 대응은 시간적 순서에 따라 예방(Prevention), 준비(Preparation), 대응(Response), 그리고 회복(Recovery)의 네 단계로 구분된다.

예방 단계에서 CEO는 잠재적 위기 요인을 사전에 식별하고, 위기 발생 확률을 감소시키기 위한 예방적 조치를 취한다. 준비 단계에서는 위기 대응 계획(Crisis Response Plan)을 수립하고, 위기 대응 팀을 구성하며, 시뮬레이션 훈련을 수행한다. 대응 단계에서는 위기의 범위와 심각성을 신속하게 평가하고, 즉각적 대응 조치를 실행하며, 이해관계자에게 위기 상황을 투명하게 소통한다. 회복 단계에서는 위기의 근본 원인을 분석하고, 재발 방지 조치를 수립하며, 위기로부터의 교훈을 조직적 학습으로 전환한다.

3. 회복 탄력성(Resilience)의 구축

3.1 조직적 회복 탄력성의 개념

회복 탄력성(Resilience)은 외부 충격이나 역경에 직면하여 이를 흡수하고, 적응하며, 궁극적으로 이전보다 강화된 상태로 회복하는 능력이다. Weick and Sutcliffe(2007)는 고신뢰 조직(High Reliability Organization, HRO)의 연구를 통하여 조직적 회복 탄력성의 핵심 특성을 식별하였다. 이에는 실패에 대한 집착(Preoccupation with Failure), 단순화에 대한 저항(Reluctance to Simplify), 운영에 대한 민감성(Sensitivity to Operations), 회복 탄력성에 대한 헌신(Commitment to Resilience), 그리고 전문성에 대한 존중(Deference to Expertise)이 포함된다.

3.2 기술 기업의 회복 탄력성 강화 전략

딥테크 기업의 회복 탄력성을 강화하기 위한 구체적 전략은 다음과 같다.

첫째, 재무적 완충 장치의 확보이다. 충분한 현금 보유량(Cash Reserve)을 유지하여 예기치 못한 위기 상황에서 기업의 생존 가능 기간을 확보한다. 최소 12~18개월의 런웨이(Runway)를 상시 유지하는 것이 권고된다.

둘째, 기술적 다각화이다. 단일 기술 경로에 대한 과도한 의존을 피하고, 핵심 기술에 기반한 복수의 응용 분야와 시장을 개발하여 특정 분야의 위기가 기업 전체의 존립을 위협하지 않도록 한다.

셋째, 핵심 인력의 이중화이다. 핵심적 기술 지식이 특정 개인에게 과도하게 집중되는 것을 방지하고, 지식의 공유와 팀 차원의 역량 구축을 통하여 인적 리스크를 분산시킨다.

넷째, 조직적 학습 역량의 강화이다. Argyris and Schön(1978)이 제시한 이중 루프 학습(Double-loop Learning)의 원리에 따라, 위기의 표면적 원인뿐만 아니라 근저에 있는 가정과 규범을 비판적으로 검토하고 수정하는 학습 역량을 구축한다.

4. CEO의 위기 시 소통 리더십

위기 상황에서 CEO의 소통은 이해관계자의 신뢰를 유지하고 조직의 결속을 강화하는 핵심 수단이다. Coombs(2007)의 상황적 위기 소통 이론(Situational Crisis Communication Theory, SCCT)에 따르면, 위기의 유형과 기업의 과거 평판에 따라 적절한 소통 전략이 달라진다.

위기 시 CEO의 소통 원칙은 다음과 같다. 첫째, 신속성(Speed)이다. 위기 발생 후 가능한 한 신속하게 이해관계자에게 소통하여 정보 공백을 방지한다. 둘째, 정확성(Accuracy)이다. 확인된 사실만을 전달하고, 불확실한 정보는 불확실하다고 명시한다. 셋째, 투명성(Transparency)이다. 위기의 심각성을 축소하거나 은폐하지 않고, 있는 그대로 소통한다. 넷째, 공감(Empathy)이다. 위기로 인하여 피해를 받은 이해관계자에 대한 공감을 표현한다. 다섯째, 책임감(Accountability)이다. 기업의 책임이 있는 부분에 대하여는 이를 인정하고, 대응 방안을 구체적으로 제시한다.