17.38 성공적 다기능 조직 운영을 위한 제도적 조건과 경영진의 후원

1. 제도적 조건의 이론적 기초

1.1 조직 설계와 제도적 지원의 관계

다기능 조직(Cross-functional Team)의 성공은 팀 내부의 역학만으로 결정되지 않으며, 팀을 둘러싼 조직적 맥락(organizational context)에 의해 결정적으로 영향을 받는다. Hackman(2002)은 팀 효과성의 핵심 조건으로 팀 내부 요인보다 팀 외부의 조직적 지원 조건을 강조하였다. 구체적으로, 진정한 팀 구조(real team structure), 설득력 있는 방향(compelling direction), 가능하게 하는 구조(enabling structure), 지원적 조직 맥락(supportive organizational context), 전문적 코칭(expert coaching)이라는 다섯 가지 조건을 제시하였다.

Galbraith(2014)의 스타 모형(Star Model)에 따르면, 조직의 효과성은 전략(strategy), 구조(structure), 프로세스(processes), 보상(rewards), 인적 자원(people)이라는 다섯 가지 설계 요소의 정합성(alignment)에 의해 결정된다. 다기능 팀이 성공하기 위해서는 이 다섯 가지 요소가 모두 다기능 협업을 지원하는 방향으로 정렬되어야 한다.

2. 핵심적 제도적 조건

2.1 권한과 자원의 공식적 배분

다기능 팀이 효과적으로 운영되기 위한 가장 기본적인 제도적 조건은 팀에 대한 의사결정 권한(decision-making authority)과 자원(resource)의 공식적 배분이다. Mohrman 등(1995)은 다기능 팀의 효과성이 팀에 부여된 자율성의 수준과 유의미하게 관련됨을 실증하였다.

권한의 배분에서 핵심적 과제는 다기능 팀과 기능 부서 사이의 권한 경계를 명확히 하는 것이다. 다기능 팀이 제품 관련 의사결정에서 최종 권한을 보유하는지, 아니면 기능 부서의 승인을 거쳐야 하는지가 불명확한 상태는 권한 공백과 의사결정 지연의 원인이 된다. Wheelwright와 Clark(1992)가 분류한 경량 팀(lightweight team)과 중량 팀(heavyweight team)의 구분에서, 중량 팀 구조에서 팀 리더에게 기능 부서 관리자에 상응하는 수준의 권한이 부여될 때 다기능 팀의 효과성이 극대화된다.

자원의 배분에서는 팀 전용(dedicated) 자원과 공유(shared) 자원의 균형이 중요하다. 핵심 구성원은 다기능 팀에 전임으로 배정되어야 하며, 복수의 프로젝트에 분산 배정되는 시분할(time-sharing) 방식은 팀의 응집력과 몰입도를 저해한다.

2.2 정렬된 보상 체계

보상 체계는 다기능 팀의 행동을 가장 직접적으로 유인하는 제도적 장치이다. 기능 부서 수준에서만 성과가 평가되고 보상이 결정되는 체계 하에서 구성원은 기능 부서의 목표를 다기능 팀의 목표보다 우선시하게 된다.

성공적 다기능 팀 운영을 위한 보상 체계는 개인 성과와 팀 성과의 균형적 반영, 기능적 전문성 심화와 기능 간 협업 기여의 동시적 인정, 팀 성과에 연동된 보상 요소의 포함을 특징으로 한다. Lawler(2000)는 팀 기반 보상이 총 보상의 유의미한 비중(20% 이상)을 차지해야 행동적 변화를 유도할 수 있다고 제안하였다.

2.3 인적 자원 관리 체계의 정합성

다기능 팀의 운영을 지원하는 인적 자원 관리(HRM) 체계는 채용, 배치, 교육, 경력 개발, 성과 평가의 전 영역에서 정합적으로 설계되어야 한다.

채용: 기능적 전문성에 더하여 협업 역량, 의사소통 능력, 인지적 유연성을 채용 기준에 반영한다. Stevens와 Campion(1994)이 제시한 팀워크 KSA(Knowledge, Skill, Ability) 테스트는 팀 환경에서의 효과적 작업 능력을 측정하는 도구이다.

교육: 기능적 전문성 교육과 더불어, 교차 기능 이해(cross-functional awareness) 교육, 갈등 관리 훈련, 의사소통 기술 훈련을 제공한다.

경력 개발: 다기능 팀 경험이 경력 발전에 긍정적으로 반영되는 경력 경로(career path)를 설계한다. 기능적 전문성의 심화(functional deepening)와 기능 간 경험의 확장(functional broadening)이 모두 승진과 보상에서 인정받는 이중 사다리(dual ladder) 체계가 이에 해당한다.

성과 평가: 다기능 팀의 성과 평가에서 기능 부서 관리자와 팀 리더 모두의 평가를 반영하는 다면 평가(multi-source evaluation) 체계를 도입한다.

2.4 정보 시스템과 기술 인프라

다기능 팀의 효과적 운영을 지원하는 정보 시스템(information system)과 협업 기술 인프라의 확보도 핵심적 제도적 조건이다. 기능 간 정보 공유를 촉진하는 통합 프로젝트 관리 시스템, 실시간 협업 도구, 지식 관리 플랫폼의 구축이 이에 해당한다. DeSanctis와 Poole(1994)의 적응적 구조화 이론에 기반하면, 기술 도구의 효과는 도구 자체보다 조직이 도구를 전유(appropriate)하는 방식에 의해 결정되므로, 도구의 도입과 함께 활용 규범과 관행의 수립이 동반되어야 한다.

3. 경영진의 후원

3.1 후원의 개념과 유형

다기능 팀에 대한 경영진의 후원(executive sponsorship)은 팀의 성공에 대한 가장 강력한 맥락적 예측 인자(contextual predictor)로 반복적으로 확인되었다. Kotter(1996)의 변화 관리 이론에서 강조된 바와 같이, 조직 변화의 성공을 위해서는 충분한 권력과 영향력을 보유한 후원 연합(guiding coalition)의 적극적 지지가 불가결하다.

경영진 후원의 유형은 가시적 후원(visible sponsorship)과 구조적 후원(structural sponsorship)으로 구분된다.

가시적 후원은 경영진이 다기능 팀의 중요성을 공개적으로 천명하고, 팀의 성과를 가시적으로 인정하며, 팀 회의에 참석하여 관심을 표명하는 상징적 행동을 포함한다. 이러한 가시적 후원은 다기능 팀의 조직 내 정당성(legitimacy)을 확보하고, 기능 부서의 협력을 이끌어내는 데 효과적이다.

구조적 후원은 경영진이 다기능 팀에 필요한 자원을 배분하고, 팀의 의사결정 권한을 공식적으로 보장하며, 팀 운영을 저해하는 조직적 장벽을 제거하는 실질적 행동을 포함한다. 가시적 후원 없는 구조적 후원은 형식적이고, 구조적 후원 없는 가시적 후원은 공허하므로, 양자의 동시적 제공이 요구된다.

3.2 후원자의 역할

다기능 팀의 후원자(sponsor)는 다음의 구체적 역할을 수행한다.

방향 제시: 다기능 팀의 미션과 전략적 방향을 조직의 전체 전략과 정렬시키고, 팀에 명확한 목적과 기대를 전달한다.

장벽 제거: 다기능 팀의 운영을 저해하는 조직적 장벽, 관료적 절차, 기능 부서의 비협조를 식별하고 제거한다. 특히 기능 부서 관리자와 다기능 팀 리더 사이의 권한 갈등을 중재하는 역할이 중요하다.

자원 보장: 팀에 필요한 인적·재정적·기술적 자원이 적시에 확보되도록 보장한다.

보호 기능: 조직 내 정치적 압력이나 단기적 성과 요구로부터 팀을 보호하여, 팀이 장기적 목표에 집중할 수 있는 환경을 조성한다.

성과 인정: 팀의 성과를 조직 전체에 가시화하고, 구성원의 기여를 공식적으로 인정한다.

3.3 후원의 지속성과 일관성

경영진 후원의 효과는 후원의 지속성(sustainability)과 일관성(consistency)에 의해 결정된다. 초기에 강력한 후원을 표명하였으나 이후 관심이 감소하는 “관심 주기 효과(attention cycle effect)“는 다기능 팀의 동기와 정당성을 심각하게 훼손한다.

또한 경영진 내부에서 다기능 팀에 대한 지지와 반대가 혼재하는 경우, 불일치한 신호(mixed signals)가 조직에 전달되어 혼란과 불신을 야기한다. 경영진 전체 수준에서 다기능 팀 운영에 대한 합의와 일관된 지지가 확보되어야 한다.

4. 조직 문화와 제도적 조건의 정합성

4.1 협업 지향적 문화의 구축

제도적 조건의 효과는 조직 문화(organizational culture)와의 정합성에 의해 조절된다. Schein(2010)의 조직 문화 모형에 따르면, 조직 문화는 기본 가정(basic assumptions), 표방된 가치(espoused values), 인공물(artifacts)의 세 수준으로 구성된다. 다기능 팀의 성공을 위해서는 기능 간 협업, 다양성의 존중, 실험과 학습의 장려가 기본 가정 수준에서 내면화되어야 한다.

공식적 제도(구조, 보상, 프로세스)와 비공식적 문화(규범, 가치, 행동 양식) 사이에 괴리가 존재하면, 제도적 장치는 형식적으로 준수되나 실질적 행동 변화가 수반되지 않는 “의식적 준수(ceremonial compliance)” 현상이 발생한다(Meyer & Rowan, 1977). 따라서 제도적 조건의 설계는 항상 문화적 변화 노력과 병행되어야 한다.

4.2 실패 허용과 학습 문화

다기능 팀의 혁신적 과업은 본질적으로 실패의 위험을 수반한다. 조직이 실패를 처벌하는 문화를 가지고 있으면, 다기능 팀의 구성원은 안전한 선택만을 추구하게 되어 다기능 협업의 창의적 잠재력이 제한된다. Edmondson(1999)의 심리적 안전감 연구가 입증한 바와 같이, 실패로부터 학습하는 문화의 확립은 팀 수준뿐 아니라 조직 수준에서 경영진의 명시적 지지와 행동적 시범에 의해 촉진된다.

경영진이 자신의 실패를 투명하게 공유하고, 실패로부터의 학습을 가시적으로 인정하며, 지적 실패(intelligent failure)와 과실에 의한 실패(negligent failure)를 구별하여 대응하는 것이 학습 문화 구축의 핵심적 행동이다.