17.21 다기능 팀 리더의 역할 정의와 상황적 리더십 유형
1. 다기능 팀 리더십의 이론적 기초
1.1 리더십의 개념과 다기능 팀에서의 특수성
리더십(leadership)이란 공유된 목표의 달성을 위해 개인이 집단에 영향력을 행사하는 과정으로 정의된다(Northouse, 2021). 다기능 조직(Cross-functional Team)에서 리더십은 전통적 조직 리더십과 질적으로 상이한 도전에 직면한다. 다기능 팀의 리더는 자신의 전문 분야를 넘어서는 다양한 기능적 영역의 전문가들을 이끌어야 하며, 이들 사이의 상이한 관점, 우선순위, 업무 관행을 통합해야 한다.
다기능 팀 리더십의 핵심적 특수성은 전문적 권위(expert authority)의 한계에 있다. 전통적 기능 조직에서 리더는 해당 기능 영역의 최고 전문가인 경우가 많으며, 전문적 권위에 기반하여 기술적 판단을 지시할 수 있다. 반면 다기능 팀의 리더는 모든 기능 영역에 대한 전문적 권위를 보유하기 어려우므로, 전문적 권위가 아��� 프로세스 촉진, 관계 조정, 비전 제시 등의 역량에 기반한 영향력 행사가 요구된다.
1.2 팀 리더십의 기능적 접근
Hackman과 Walton(1986)의 기능적 리더십 모형(functional leadership model)은 리더의 역할을 특정 행동이나 특성이 아닌, 팀이 효과적으로 기능하기 위해 충족되어야 하는 기능(function)의 관점에서 정의한다. Morgeson 등(2010)은 이 접근을 확장하여 팀 리더의 핵심 기능을 과도기적 단계(transition phase)와 행동적 단계(action phase)로 구분하였다.
과도기적 단계에서 리더의 핵심 기능은 팀의 구성(composing the team), 임무의 정의(defining the mission), 기대의 수립(establishing expectations and goals), 외부 환경의 구조화(structuring and planning), 팀의 교육(training and developing the team), 의미의 부여(sense making), 자원의 확보(obtaining resources)이다.
행동적 단계에서 리더의 핵심 기능은 성과의 모니터링(monitoring team performance), 환경의 모니터링(monitoring the environment), 자원의 관리(managing team resources), 팀 경계의 관리(managing team boundaries), 과업 갈등의 관리(challenging the team), 팀 내 수행(performing team task work), 사회적-정서적 지원(providing social-emotional support), 자기 관리의 촉진(encouraging team self-management)이다.
다���능 팀의 맥락에서 이러한 기능적 접근은 리더가 모든 기능을 직접 수행해야 한다는 의미가 아니라, 이러한 기능이 팀 내에서 누군가에 의해 수행되도록 보장하는 것이 리더의 책임임을 시사한다.
2. 상황적 리더십 이론의 다기능 팀 적용
2.1 Hersey와 Blanchard의 상황적 리더십 모형
Hersey와 Blanchard(1969)의 상황적 리더십 이론(situational leadership theory)은 부하의 성숙도(maturity), 이후 준비도(readiness)로 재명명된 변인에 따라 적합한 리더십 양식이 달라진다고 주장한다. 이 모형은 과업 행동(task behavior)과 관계 행동(relationship behavior)의 두 차원을 결합하여 네 가지 리더십 양식을 도출한다.
**지시적 양식(telling/directing)**은 높은 과업 행동과 낮은 관계 행동으로 구성되며, 부하의 역량과 동기가 모두 낮은 상황에서 적용된다. 다기능 팀에서 이 양식은 새로운 구성원이 팀에 합류하거나, 기능 간 협업 경험이 전무한 구성원에게 명확한 역할과 절차를 제시해야 하는 초기 단계에서 부분적으로 유효하다.
**설득적 양식(selling/coaching)**은 높은 과업 행동과 높은 관계 행동으로 구성되며, 부하의 동기는 있으나 역량이 부족한 상황에서 적용된다. 다기능 팀에서 이 양식은 협업 의지는 높으나 타 기능 영역에 대한 이해가 부족한 구성원을 지도하는 데 적합하다.
**참여적 양식(participating/supporting)**은 낮은 과업 행동과 높은 관계 행동으로 구성되며, 부하의 역량은 높으나 동기나 자신감이 불충분한 상황에서 적용된다. 기능적 전문성은 높으나 다기능 환경에서의 자신감이 부족한 구성원에게 정서적 지지와 참여 기회를 제공하는 데 효과적이다.
**위임적 양식(delegating)**은 낮은 과업 행동과 낮은 관계 행동으로 구성되며, 부하의 역량과 동기가 모두 높은 상황에서 적용된다. 성숙한 다기능 팀에서 각 기능 영역의 전문가가 자율적으로 판단하고 실행하는 상황에 적합하다.
다기능 팀에서 이 모형의 적용은 단일한 양식이 팀 전체에 동일하게 적용될 수 없다는 점에서 특수한 복���성을 수반한다. 각 기능 영역의 구성원은 자신의 전문 분야에서는 높은 준비도를 보유하나, 기능 간 협업이나 타 기능 영역의 과업에 대해서는 상이한 수준의 준비도를 나타낸다. 따라서 리더는 동일 팀 내에서 구성원과 상황에 따라 복수의 리더십 양식을 유연하게 전환해야 한다.
2.2 Fiedler의 상황 적합성 모형
Fiedler(1967)의 상황 적합성 모형(contingency model)은 리더의 양식을 과업 지향적(task-oriented)과 관계 지향적(relationship-oriented)으로 분류하고, 상황적 호의성(situational favorableness)에 따라 적합한 리더십 양식이 결정된다고 주장한다. 상황적 호의성은 리더-구성원 관계(leader-member relations), 과업 구조(task structure), 직위 권력(position power)의 세 요소로 결정된다.
다���능 팀의 상황적 호의성은 독특한 양상을 나타낸다. 리더-구성원 관계는 기능적 배경의 차이로 인해 불균등할 수 있으며, 과업 구조는 기능 간 상호의존성의 복잡성으로 인해 일반적으로 낮고, 직위 권력은 매트릭스 구조나 프로젝트 기반 조직에서 제한적인 경우가 많다. 이러한 조건의 조합에 따라 적합한 리더십 양식을 진단하는 것이 Fiedler 모형의 실천적 함의이다.
2.3 경로-목표 이론
House(1971)의 경로-목표 이론(path-goal theory)은 리더의 ��심 기능이 부하가 목표를 달성하는 경로(path)를 명확히 하고, 경로상의 장애물을 제거하며, 목표 달성에 대한 보상을 확보하는 것이라고 정의한다. 이 이론은 지시적(directive), 지원적(supportive), 참여적(participative), 성취 지향적(achievement-oriented)이라는 네 가지 리더십 행동을 제시하며, 부하의 특성과 과업의 특성에 따라 적합한 행동이 달라진다고 주장한다.
다기능 팀에서 경로-목표 이론은 특히 유용한 분석 틀을 제공한다. 기능 간 경계를 횡단하는 과업에서 구성원들은 목표 달성 경로의 불명확성(path ambiguity)을 경험하는 경우가 많다. 자신의 기능적 전문성이 팀의 전체 목표에 어떻게 기여하는지, 타 기능 영역과의 협업을 어떻게 수행해야 하는지가 불분명할 수 있다. 리더의 역할은 이러한 경로의 명확화와 기능 간 협업 장애물의 제거에 있다.
3. 다기능 팀 리더의 역할 정의
3.1 통합자로서의 역할
Lawrence와 Lorsch(1967)가 제시한 통합자(integrator) 개념은 다기��� 팀 리더의 핵심적 ���할을 규정���다. 통합자는 조직 내 분화된(differentiated) 기능적 하위 단위들 사이의 조정과 통합을 담당한다. 다���능 팀의 리더는 서로 다른 기능적 관점, 우선순위, 시간 지향(time orientation)을 가진 구성원들 사이에서 공통의 방향성을 수립하고 유지하는 통합적 역할을 수행한다.
효과적인 통합자가 되기 위한 조건으로 Lawrence와 Lorsch는 다음을 제시하였다. 첫째, 통합자는 관련 기능적 하위 단위들 사이에서 중간적 입장(intermediate position)을 점유해야 한다. 특정 기능 영역에 편향되지 않은 균형적 관점이 요구된다. 둘째, 통합자는 관련 기능 영역에 대한 충분한 이해를 보유하여 각 영역의 논리와 제약을 파악할 수 있어야 한다. 셋째, 통합자는 직위 권력보다는 전문적 신뢰와 개인적 영향력에 기반하여 조정 기능을 수행해야 한다.
3.2 촉진자로서의 역할
다기능 팀의 리더는 지시자(director)보다 촉진자(facilitator)로서의 역할이 더 적합한 경우가 많다. 촉진적 리더십은 팀 프로세스를 설계하고 관리하며, 구성원들의 참여와 기여를 최대화하는 데 초점을 맞춘다. Schwarz(2002)의 촉진 모형에 기반하면, 촉진적 리더는 의사결정의 내용(content)에 대한 지배권을 행사하기보다 의사결정의 과정(process)의 질을 보장하는 역할을 수행한다.
다기능 팀에서 촉진적 리더십은 특히 다음의 상황에서 핵심적이다. 기능 간 관점의 충돌을 건설적 논쟁으로 전환해야 하는 상황, 모든 기능적 전문 지식이 의사결정에 동등하게 반영되어야 하는 상황, 팀의 자기 관리(self-management) 역량을 점진적으로 개발해야 하는 상황이 이에 해당한다.
3.3 대사로서의 역할
Ancona와 Caldwell(1992)의 연구에서 확인된 대사(ambassador) 역할은 다기능 팀 리더의 외부 지향적 기능을 규정한다. 대사 역할에서 리더는 팀의 이해관계를 상위 경영층에 대표하고, 필요한 자원과 지원을 확보하며, 팀의 성과와 가치를 조직 전체에 가시화한다.
다기능 팀은 조직 내 기존 기능 부서의 이해관계와 충돌할 수 있으며, 자원 배분에서 기능 부서와 경쟁 관계에 놓일 수 있다. 리더의 대사 역할은 이러한 조직 정치적(organizational political) 환경에서 팀의 정당성(legitimacy)과 자원 기반을 확보하는 데 결정적이다.
3.4 코치로서의 역할
Hackman과 Wageman(2005)은 팀 코칭(team coaching)의 개념을 정립하면서, 효과적인 팀 코칭이 동기적 코칭(motivational coaching), 자문적 코칭(consultative coaching), 교육적 코칭(educational coaching)의 세 가지 기능으로 구성된다고 제시하였다.
동기적 코칭은 팀의 노력 수준(effort level)을 향상시키는 데 초점을 맞추며, 팀 형성 초기에 특히 중요하다. 자문적 코칭은 팀의 과업 수행 전략(performance strategy)을 개선하는 데 초점을 맞추며, 과업 수행 중간 지점(midpoint)에서 가장 효과적이다. 교육적 코칭은 팀의 지식과 기술(knowledge and skill)을 개발하는 데 초점을 맞추며, 과업 완료 후 성찰 단계에서 적합하다.
다기능 팀에서 코칭 역할은 개별 구성원의 기능적 전문성 개발보다는 팀 전체의 기능 간 협업 역량 개발에 초점을 맞추어야 한다. 구성원들이 타 기능 영역의 관점을 이��하고, 기능 간 의사소통 능력을 향상시키며, 갈등을 건설적으로 관리하는 역량을 체득하도록 지원하는 것이 다기능 팀 리더의 코칭 기��이다.
4. 상황적 요인에 따른 리더십 양식의 조정
4.1 팀 발달 단계에 따른 리더십 전환
Tuckman(1965)의 팀 발달 단계 모형에 기반하여, 다기능 팀의 리더는 각 발달 단계에 적합한 리더십 양식으로 전환해야 한다.
**형성기(forming)**에서 리더는 팀의 목적과 목표를 명확히 제시하고, 구성원의 역할과 기대를 설정하며, 초기 관계 형성의 기회를 제공하는 지시적·지원적 양식을 채택한다.
**격동기(storming)**에서 리더는 기능 간 갈등을 건설적으로 관리하고, 다양한 관점의 표현을 촉진하며, 갈등이 관계 갈���으로 악화되지 않도록 조절하는 촉진적·중재적 양식을 채택한다.
**규범기(norming)**에서 리더는 팀의 운영 규범과 프로세스의 확립을 지원하고, 구성원의 자율성을 점진적으로 확대하며, 참여적 의사결정을 강화하는 양식으로 전환한다.
**수행기(performing)**에서 리더는 팀의 자기 관리 역량을 존중하여 위임적 양식을 강화하고, 외부 경계 관리와 자원 확보에 역할의 비중을 이동시킨다.
4.2 과업 특성에 따른 리더십 조정
과업의 복잡성(task complexity), 불확실성(uncertainty), 상호의존성(interdependence) 수준에 따라 적합한 리더십 양식이 달라진다.
높은 과업 복잡성과 불확실성 하에서는 구성원의 자율적 판단과 실험을 허용하는 참여적·위임적 양식이 효과적이다. 반면 명확하게 정의된 과업에서는 효율적 실행을 위한 지시적·조정적 양식이 적합하다.
높은 상호의존성 하에서는 기능 간 조정과 통합을 위한 리더의 적극적 개입이 요구되며, 낮은 상호의존성 하에서는 각 기능 영역의 자율적 운영을 보장하는 위임적 양식이 적합하다.
4.3 위기 상황에서의 리더십 전환
다��능 팀이 심각한 일정 지연, 기술적 실패, 외부 환경의 급변 등 위기 상황에 직면했을 때, 리더십 양식의 일시적 전환이 필요하다. Pearson과 Clair(1998)의 위기 관리 연구에 따르면, 위기 상황에서는 신속한 의사결정과 명확한 지휘 체계가 요구되므로, 평시의 참여적·촉진적 양식에서 보다 지시적 양식으로의 전환이 정당화된다.
그러나 이러한 양식 전환은 일시적이어야 하며, 위기 해소 후에는 원래의 참여적 양식으로 복귀해야 한다. 위기 상황에서의 지시적 리더십이 상시화되면 팀의 자율성과 심리적 안전감이 훼손되며, 이는 장기적으로 팀 효과성을 저해한다.
5. 다기능 팀 리더의 역량 요건
다기능 팀의 리더에게 요구되는 핵심 역량은 기능적 전문성을 넘어서는 통합적 역량 체계로 구성된다.
**인지적 복잡성(cognitive complexity)**은 복수의 관점을 동시에 고려하고, 이들 사이의 관계와 긴장을 파악하며, 모순되는 요구를 통합하는 능력이다. Streufert와 Swezey(1986)의 인지적 복잡성 이론에 따르면, 인지적 복잡성이 높은 리더는 다차원적 정보를 효과적으로 처리하고, 기능 간 관점의 차이를 보다 정교하게 관리할 수 있다.
**정서적 지능(emotional intelligence)**은 Goleman(1998)이 체계화한 개념으로, 자기 인식(self-awareness), 자기 조절(self-regulation), 동기(motivation), 공감(empathy), 사회적 기술(social skill)의 다섯 가지 구성 요소를 포함한다. 다기능 팀에서 정서적 지능은 기능 간 갈등의 정서적 차원을 관리하고, 다양한 배경의 구성원에 대한 공감적 이해를 바탕으로 관계를 조율하는 데 핵심적이다.
**정치적 기술(political skill)**은 Ferris 등(2005)이 정의한 개념으로, 조직 내 타인을 효과적으로 이해하고 이러한 이해를 개인적·조직적 목표 달성을 위한 영향력 행사에 활용하는 능력이다. 다기능 팀의 리더는 팀의 자원 확보, 상위 경영층의 지원 획득, 기능 부서와의 관계 관리 등 조직 정치적 과제를 수행해야 하므로, 정치적 기술은 불가결한 역량 요소이다.