4.75.3.1 팀 이기주의 강화: 매니저 간의 인재 빼가기(Poaching) 및 타 부서 협업 거부 현상 심화

4.75.3.1 팀 이기주의 강화: 매니저 간의 인재 빼가기(Poaching) 및 타 부서 협업 거부 현상 심화

평가자의 주관적 편향(Bias)이 상대평가 및 제로섬(Zero-Sum) 보상 체계와 결합될 때 발생하는 가장 파괴적인 부작용 중 하나는 평가 권한을 쥔 매니저(팀장, 파트장 등) 스스로가 전사적 이익을 배제하고 철저히 소속 팀만의 이익을 추구하는 ’팀 이기주의(Team Egoism)’가 전사적으로 만연해진다는 점이다. 이는 각 조직을 고립된 섬처럼 만드는 사일로 효과(Silo Effect)를 극단적으로 가속화시키며, 부서 간의 치열한 내부 자원 쟁탈전과 협업 거부 사태를 초래한다.

1. 사내 쟁탈전: 매니저 간의 인재 빼가기(Poaching)

상대평가 시스템 하에서 매니저의 인사는 곧 자신이 이끄는 팀의 정량적 산출물에 의해 결정된다. 자신의 팀이 다른 팀보다 높은 고과를 선점하고, 이를 통해 자신의 리더십을 증명하기 위해 관리자는 본능적으로 조직 내 ’최우수 인재(A-Player)’를 독점하려는 강한 유인을 갖게 된다.

  1. 사내 포칭(Internal Poaching)의 일상화: 힘(정치력, 예산, 인사권)을 가진 매니저는 타 부서에서 묵묵히 핵심 역할을 수행하고 있는 우수 엔지니어를 다양한 보상이나 더 나은 고과를 미끼로 자신의 팀으로 빼돌린다.
  2. 기술 부채 전가와 팀 간 양극화: 인재를 빼앗긴 인프라 유지보수 팀이나 레거시(Legacy) 시스템 팀은 B급, C급 인력만 남게 되어 시스템의 안정성이 급격히 무너진다. 반면 신규 프로젝트를 담당하는 소위 ’힘 있는 부서’는 A급 인재를 싹쓸이하여 화려한 단기 성과를 낸다. 이는 부서 간의 극심한 감정적 대립과 사내 정치 투쟁을 유발한다.

2. 제로섬 멘탈리티와 타 부서 협업 거부 현상

“타 부서의 성공은 곧 우리 부서의 상대적 고과 하락을 의미한다“는 제로섬 멘탈리티가 지배하는 환경에서는, 융합 제품 R&D에 필수적인 교차 부서 협업(Cross-functional Collaboration)이 원천적으로 차단된다.

2.1 공통 작업의 지연 및 지원 거부

프론트엔드(Frontend) 팀이 새로운 인터페이스를 출시하기 위해 백엔드(Backend) 팀의 API 변경 지원이 필수적임에도 불구하고, 백엔드 팀 매니저는 “우리 팀의 독자적인 플랫폼 고도화 KPI 달성이 먼저“라는 명분을 들어 타 팀의 지원 요청을 후순위로 미룬다. 결국 회사의 최종 제품 릴리스(Release)는 기약 없이 지연된다.

2.2 지식의 무기화와 크로스 팀 리뷰 중단

다른 부서의 코드 리뷰(Code Review) 요청이나 기술적 조언 요구에 대해 “바쁘다“는 핑계로 철저히 무시한다. 특정 기술 문제를 해결하는 노하우나 핵심 컴포넌트의 사용법(Documentation)은 오직 자신의 팀 내부에서만 공유되며, 이는 암묵지가 타 부서로 흘러가는 것을 막기 위한 의도적인 ‘지식 무기화’ 행위이다.

graph TD
    A[제로섬 평가에 기반한 매니저의 KPI 압박] --> B{팀 방어 기제 발동}
    B --> |자원 독점| C[타 부서 핵심 인재 사내 포칭]
    B --> |성과 독점| D[타 부서 협업 거절 및 독자 노선 구축]
    B --> |지식 독점| E[기술 문서 은닉 및 리뷰 거부]
    
    C --> F[소외 부서의 동력 상실 및 시스템 붕괴]
    D --> G[전사적 제품 출시 지연 및 R&D 효율성 급락]
    E --> H[전사적 기술 부채 증가 및 중복 개발 발생]
    
    F --> I[전사 딥테크 경쟁력 하향 평준화]
    G --> I
    H --> I
    
    style I fill:#f5c6cb,stroke:#a94442,stroke-width:2px;

3. 중복 개발(Reinventing the Wheel)과 자원 낭비

협업 거부 현상의 가장 비효율적인 산물은 같은 회사 내에서 동일한 기능의 플랫폼이나 라이브러리를 여러 팀이 각자 중복 개발하는 참사이다. A 팀에서 개발한 훌륭한 ’데이터 파이프라인 컴포넌트’가 있음에도 불구하고, B 팀은 “A 팀의 자산에 의존하다가 문제가 생기면 우리 팀 고과가 깎인다“는 이유로(Not Invented Here 증후군) 수개월을 낭비하며 유사한 파이프라인을 밑바닥부터 새로 개발한다. 이는 벤처캐피털(VC)이나 주주들의 피 같은 투자금을 내부의 이기심 때문에 불태우는 행위와 같다.

4. 해결 방안: 최고기술책임자(CTO)의 아키텍처 거버넌스와 공통 목표 설정

이러한 팀 이기주의 사일로를 타파하기 위해 최고경영자(CEO)와 책임자(CTO)는 다음과 같은 구조적 해결책을 강력하게 추진해야 한다.

  1. 상위 레벨의 공통 OKR 강제 연동: 개별 펑션(Function) 팀의 단독 KPI를 폐지하고, 프러덕트 오너(PO)가 주도하는 ‘크로스 펑셔널 스쿼드(Cross-functional Squad)’ 단위의 목표 달성 여부를 최우선 평가 기준으로 삼아야 한다. 백엔드 팀의 평가는 결국 프론트엔드 팀과의 성공적인 연동을 통한 ‘최종 제품 가치 창출’ 여부에 종속되어야 한다.
  2. 사내 포칭(Internal Transfer) 룰 제정: 팀 간 인력 이동 시 반드시 양측 매니저와 인사(HR) 담당자가 합의하는 투명한 절차를 거치게 하고, 핵심 프로젝트 중도에 핵심 인력을 빼가는 행위를 엄격히 금지하는 거버넌스를 확립한다.
  3. 플랫폼 엔지니어링(Platform Engineering) 조직 및 길드(Guild) 신설: 타 부서를 지원하고 공통 인프라를 유지보수하는 임무 자체를 고유의 최상위 성과로 인정받는 중앙 집중형 플랫폼 팀을 신설한다. 더불어 부서를 초월하여 기술을 공유하는 ‘길드(Guild)나 실무 공동체(CoP, Community of Practice)’ 활동을 인사 평가의 가산점으로 제도화하여 협업을 유도해야 한다.

이기적인 팀을 비난하기 전에 관리자는 ‘이기적으로 행동해야만 살아남을 수 있도록’ 설계된 잘못된 평가 시스템을 먼저 교정해야 한다. 협력을 벌하고 독식을 보상하는 시스템 아래에서는 어떠한 훌륭한 딥테크 인재도 결국 사일로 속에 갇힌 괴물로 변모할 뿐이다.